約２６年間 経営してきたアパレルメーカーをM&Aである、上場企業に引き受けてもらいました。
理由は業績の急激な悪化です。販売比率の高かった大手顧客の売り上げが急激に減少をはじめ、あらゆる対策を講じながら、『このままでは大変なことになる』そう判断し会社を手放すことにしました。
まるで、家族のように人生を賭けて経営してきた会社を手放すときは、身を切られる思いであり、すべてが終わってしまったような拒絶感に包まれたものでした。
M&Aを成功させるために練り直し書き直した経営改善計画書は実に２６回になりました。
その結果、１年９か月かかったM&Aを実行することになりました。
おかげで全社員の継続雇用と仕入先様やお客様へご迷惑をおかけすることなく、経営継承を行うことが出来ました。
実は、その時の条件に『社長は会社に残って経営再建に携わる』というものがありました。
顧問という肩書は頂いたものの、実際の業務は経営からは外れて、１営業マンとして携わりました。
そこで、見えてきたものは経営者から見た景色と社員から見た景色の大きな違いです。
なぜ、会社は窮地に陥ったのか。この自問を何千回も行いました。
あの時のあの決断が間違ってたのか、そもそも数値管理が甘すぎたのか、判断が遅すぎたのか
そこから出てきた反省項目は実に１２８項目になりました。
そこで思い至ったのが、この１２８項目は何も私だけのものではない。
多くの中小企業の経営者にも共通するものではないだろうか
だとすれば、これらの失敗要因をつぶしこむ経営
つまり、失敗から生まれた失敗しない経営を行っていくことが
成功につながるのではないか
そう思いいたり、それらをSRーmanagementとしてまとめ上げました